J’étais la semaine dernière à la conférence annuelle de l’Institut en administration publique du Canada. J’ai assisté à une présentation de Stephen M.R. Covey, de la firme CoveyLink, et l’auteur du populaire bouquin, The Speed of Trust (http://www.coveylink.com/). Pour ceux qui connaissent le milieu, il est le fils de Stephen R. Covey, l’auteur de The Seven Habits of Highly Effective People. Tel père, tel fils! Je l’admets volontiers, je n’y comprends rien, absolument rien!

C’est toute une entreprise, très profitable, celle de la consultation en entreprise. L’industrie dans son ensemble doit rapporter des milliards par année. Les livres de développement personnel rapportent aussi à leurs auteurs des sommes faramineuses. CoveyLink, comme firme, a clairement du succès. Covey père et fils transcendent les genres. Leurs trucs, l’amélioration de l’entreprise par l’amélioration de l’individu. Faites-vous confiance et vous serez capable de faire confiance aux autres! Il y a clairement un public pour ce type de message. Je n’enlève, donc, rien aux Coveys. En bon canadien-français, ils l’ont l’affaire!

Pourtant, ce type de consultation, de bouquin, ça me semble tellement un racket. Je ne peux que me poser les questions suivantes, pourquoi les entreprises sentent-elles le besoin de se tourner vers ces firmes de consultation? Pourquoi les gens sentent-ils le besoin de se procurer ce type de bouquin? Qu’y trouvent-ils exactement? Pourquoi les ‘retraites professionnelles’ sont-elles devenues aussi populaires? Je suppose que les entreprises et les individus cherchent à s’améliorer, à faire mieux. Je suppose que dans les principes énoncés, firmes et individus y retrouvent une source de motivation, de réconfort et de bien-être. C’est une façon aussi de s’agripper, un effort pour garder, ou reprendre le contrôle d’une situation lorsque tout tourne trop vite. Pour le chef d’entreprise, je suppose que c’est une façon de démontrer un leadership plus humain, genre ‘je crois en mes employés’. Je dois être trop cynique. Je ne vois dans ce type de discours que de l’air, que de belles paroles, rien de plus.

Il y a eu, au cours de l’histoire, deux grandes tendances de gestion en administration publique. Ces tendances dominent encore la discipline aujourd’hui. Il y a l’approche du management scientifique, qui met l’accent sur l’efficacité et l’efficience. Au risque de simplifier, l’organisation est une machine, les employés ses composantes, qu’il faut bien roder pour qu’elle fonctionne à fond. La deuxième tendance est apparue dans les années 1960, une version humaniste de la gestion publique. L’importance est ici mise sur les sources de motivation du travailleur, au-delà des considérations monétaires. L’employé s’engage à fond pour assurer le succès de l’organisation. Covey et compagnie, je suppose, s’inscrivent, avec quelques ajustements, dans cette deuxième lignée.

Stephen M.R. Covey est un gourou. Il n’y a pas d’autre façon de présenter le personnage. Il a ses adeptes, et ses détracteurs. Admirons le phénomène. Covey a pris un concept simple, la confiance. Nous connaissons tous ce concept. Nous savons ce que le concept signifie, et en partie ce qu’il implique. Covey utilise ce concept et le relie de diverses façons aux différentes facettes nécessaires à la gestion d’une organisation. De prime abord, ça se tient, ça fonctionne. Ce que l’on remarque, c’est la simplicité de la thèse. C’est facile à comprendre. En ce sens, c’est brillant.

D’un point de vue scientifique, cependant, c’est douteux. Pour ne prendre qu’un exemple, Covey divise les organisations en deux groupes, celles dont le niveau de confiance est élevé, et celles dont le niveau de confiance est bas. Il affirme que les organisations dans la première catégorie sont beaucoup plus performantes que celles dans la deuxième catégorie. C’est possible. Si vous avez le moindrement un background en recherche, vous savez très bien que ce type d’affirmation pose tout de sorte de problème d’un point de vue conceptuel et opérationnel. Pour Covey, cette affirmation sert de prélude aux préceptes de la vie organisationnelle. Ces préceptes, c’est le beurre sur le pain du gourou. Sauf que si les prémisses ne s’appliquent pas, les conclusions ne sont plus tout à fait aussi convaincantes.

Au risque de paraître vieux jeu… Travaillez fort, travaillez de longues heures, bûchez dur! Faites votre boulot, faites-le aux mieux de vos habiletés! Soyez honnête et imputable! La fierté du travail bien fait, vous en avez certainement entendu parler. Les règles sont simples, non? Bon, mais je suis le gars qui n’a jamais compris l’histoire des jeans le vendredi!!!

Je ne suis qu’un simple professeur en science politique, travaillant au sein d’une organisation hautement dysfonctionnelle, c’est-à-dire une université. Je ne suis même pas en management. C’est peut-être pour cela que, devant ce phénomène, je suis complètement perdu!

Caveat lector : Les opinions exprimées dans ce blogue sont strictement personnelles et ne reflètent pas nécessairement celles de Global Brief ou de l’École des affaires publiques et internationales de Glendon.